美容化妆 - 名牌传奇

2005年7月，宝洁公司用了3年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽停止生产。
2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。

新劳动合同法实施在即，在法律的强制执行力下，企业的不合理用工行为将被遏制，员工的权益在更大程度上得到保障。

宝洁在进入中国的第20个年头里开始实施一项人才新政——全球商业领导中国造。

约比尔·萨卡卜(宝洁高级副总裁)拉里·休斯顿(宝洁全球副总裁)

细节一：收银台

对于宝洁们来说，中国市场最难啃的骨头不是终端，不是产品，而是渠道，而星罗棋布、牢不可破的经销商网络，正是立白引以为傲之处。尽管今天的陈凯旋依然强调规模、速度、市场份额的重要性，但是在他的眼中，利润、品牌、健康发展同样重要。自从对奥妮品牌的收购摔了一跤后，陈凯旋更清醒地认识到，放稳脚步未尝不是一件好事。陈凯旋身边的人认为，立白过了快速膨胀的阶段了，现在要在系统上保证稳定、快速的增长。事实上，八大品类、近600种不同品种不同规格产品的规模已足够庞大。“如果单纯要规模而不注重内功，管理那么多的品牌就是一件难事。”过犹不及。多品牌战略和相关多元化的扩张，已将立白推到了墙角边上，要实现百亿规模，单纯地在产品上做加法显然无法满足立白的需要，它必须在更高的层面取得质的突破，例如文化。

另一个副产品是由于资源投放不平衡而造成的品牌弱婴症。杰克·韦尔奇的“数一数二”法则是全球多元化公司衡量具体业务的一个通行标准，如果某项业务无法做到“数一数二”“名列前茅”，那么它就应该从公司的版图中剔除出去。同样多元化的立白似乎反其道而行之。为了增加收入来源，立白一揽子推出了净博士、肤歌、西兰等子品牌，并将触角伸向从未接触的领域。虽然每一个品牌都“管辖”不同的品类，但这种为了推出新产品而创造新品牌的做法却并不可取。品牌的魅力需要长久的时间去浸淫、渲染，如果品牌过多，必然会摊薄公司有限的资源；如果市场做成夹生，极有可能使公司在整个品类上作为不大甚至无所作为，而这最终将影响品牌的未来表现。品牌是一个不可再生资源，一旦受到伤害，很难恢复元气。

事实上，当第一包立白洗衣粉出炉时，立白就在刻意强化自己的品牌意识。1995年年底，整个洗衣粉行业低迷不振，竞争对手纷纷以降价换市场。然而，此时的陈凯旋却作出了被业内人士称之为“疯狂”的举动：逆市提价。“华南地区没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，立白的反向奔跑正是瞄准了这个空当。”日化业资深人士谷俊分析立白逆市热销的原因时说，“在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，但与外资品牌相比又有着价格上的优势，形成了一个明显的梯度。”与此同时，立白不仅没有降低广告投放，反而成倍增加投放额，一个年度的广告投入比前三年投入的总和还多。

营销所带来的最大愉悦是从无到有创造一个大市场。对于一个一穷二白的创业者来说，首要的选择莫过于先市场还是先工厂。上个世纪90年代的中国，翻阅各大报刊总会发现一些譬如“投资数千元你就能开洗衣粉厂”等颇具诱惑力的广告。这些广告蛊惑人心，难免夸张，但放在技术的天平上称量，当时日化业的技术含量并不高，技术和制造并不能左右企业的生死。

恐怕没有人能想到13年后，立白能位列中国日化的前三甲。近几年来，立白一路狂奔不止，速度快得有些让人担心，甚至会让人联想起当年的熊猫、浪奇和活力28─这些曾经辉煌的企业快速崛起最后却悄然陨落，一阵旋风过后归于平静。不出意外，用不了多久，立白会跻身百亿级的大公司之列，那时，疑虑的眼神将变成敬佩的目光。

同样，在ERP的建设中，如果面临无可避免的冲突，而又毫无反抗力时，不妨做必要的让步。这时候，让步才是一种生存的态度。如同所有ERP建设一样，联合利华在统一进行ERP系统时，也曾遇到过不少阻力。这些有些是可以克服的，但有些则难以正面去消灭，或者说，正面消灭付出的代价巨大。在这样的情况下，联合利华选择了退一步，绕道而行。这样的选择，保证了ERP整合整体计划的顺利进展。

联合利华内部IT系统目标结构图

宁钟说，不仅如此，以后日化、食品和饮料以及冰淇淋三大块业务中许多重合的部门和人员都将有可能随着BPCS整合的深入而被调整，冗余的人力要被删除。其目标就是通过整合实现更优化的配置，增强公司的核心竞争力。

联合利华(中国)产品体系结构

为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。