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安利：从“影响中国”到“中国影响”
前后14年，安利在中国的境遇完全不一样了。
1992年，当现任安利（中国）董事长的郑李锦芬将进中国市场的建议递交到美国总部时，中国大陆对于安利来说还是一个完全陌生的市场。当时的国内，甚至都没有形成这样一个行业。但是到去年，局面已经完全不一样了。 起码对于安利来说，中国大陆已经成为一个不容小觑的市场：每年可以提供1/4的销售额，有能力对周边其他国家输出人才，就连之前不被外界所理解的“店铺销售”模式，也开始在其他国家开拓市场的时候奏效。 安利中国的“三步走” “如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”郑太在给美国总部递交的书面报告中写道：“不在中国设分公司，就不算跨国公司。” 1992年，郑太已经成功扭转了安利台湾连续3年的亏损局面，甚至将安利提升到台湾第一大日用品直销公司的地位。再往前，她在香港掌舵，让安利成为香港最大、最成功的直销公司。她对中国大陆的潜力和风险都有充分的估计。 “当时真的是摸着石头过河，谁都没想到会有那么多障碍。”1992年，已经“久经风雨”的郑太也有太多没想到。 从成立中外合作企业开始，进入中国的前三年，安利在市场上几乎没有声音。 “在业务上，我们投资了3000万美金兴建了一个规模很大的工厂。我们当时可以马上申请进口试销，但是没有。”郑太说。 此后便是一连串的“解释”工作。这是郑太所归纳出的进入中国的“第一步”。 “在广州、福建，我们跟官员去解释什么是直销，什么叫‘金字塔结构’，包括我们应当如何缴税等等。对于很多官员来说，这是一个完全新鲜的行业。” 需要与政府沟通与接轨的工作十分庞杂而具体。在广州，当安利需要建立员工以及直销商、直销员税收代扣代交制度时，广州市税务局的工作人员也觉得十分新鲜。 时间:2008-04-17 1个守堡人 |
